武田邦俊总裁（左）与山本公明副总裁共同发布普利[PuLi]司通新的企业[QiYe]LOGO。

　　□ 本报记者 王从军

　　到今年3月，普利[PuLi]司通集团已经成立80周年。从1931年在日本福冈县久留米市正式投产发展至今，普利[PuLi]司通已经取得世界轮胎行业总销售额第一的地位。日前，普利[PuLi]司通轮胎事业中国[ZhongGuo]地区总裁武田邦俊接受了媒体的采访。

　　关于公司在80年庆典之际更换企业[QiYe]LOGO（商标）的背景以及对未来发展的影响，武田邦俊作了说明。他说：“50周年的时候，普利[PuLi]司通引进了一整套CI标志，当时是1981年，是我进入普利[PuLi]司通公司的第二年。当时整个集团专门成立了50周年项目委员会，包括我们[WoMen]的创业者石桥先生，他当时已是会长。以会长为中心，对普利[PuLi]司通将来应该成为一个怎样的企业[QiYe]展开了深入的讨论。最终结论：第一，要成为世界第一的橡胶企业[QiYe]。在当时来看，这似乎是一个遥不可及的梦想；第二，要进一步充实多元化事业。基于这两个结论，将普利[PuLi]司通的名称从当时的‘普利[PuLi]司通轮胎株式会社’更名为‘株式会社普利[PuLi]司通’。将公司名称中的轮胎二字去除，意味着要开始进军多元化事业。其实当时普利[PuLi]司通已经在多元化事业方面有一定的涉足，这次是对多元化事业进一步加强。当时也发布了公司新的LOGO，最有代表性的是‘Bridgestone’的‘B’左上角上的红三角，形似飞驰的箭，寓示着强有力地朝着目标飞速发展。当时普利[PuLi]司通内部的社刊名字定为ARROW，并延用到至今天。现在普利[PuLi]司通迎来了80周年，50周年到80周年，这段时期内发生了很大的变化，包括社会环境、企业[QiYe]自身所处的位置，也包括来自股东、社会、用户对我们[WoMen]企业[QiYe]的诉求等。为了顺应当今时代的变化，普利[PuLi]司通同样也要表现出强有力的姿态，但也希望企业[QiYe]的姿态更具柔韧性，与社会共生，更加符合环境发展的需要。旧LOGO对英语圈的人来说看起来不是很清晰，所以将现在新LOGO设计得更加柔和、更容易识别。对普利[PuLi]司通来说，80周年是发布新的企业[QiYe]LOGO的非常好的契机。”

　　有记者问：普利[PuLi]司通集团成立80年来，支持企业[QiYe]抵抗内、外部压力的原动力是什么？武田邦俊说：“我们[WoMen]的创业者石桥正二郎先生制定了普利[PuLi]司通的企业[QiYe]宗旨——以最高品质贡献社会。当初他制定的企业[QiYe]宗旨在漫长的岁月里得到传承，如今仍作为普利[PuLi]司通集团的企业[QiYe]使命在执行。普利[PuLi]司通人所追求的一切都可以用这句简短的话体现出来。在普利[PuLi]司通80年的发展过程中遇到过很多困难，所幸的是每次遇到困难我们[WoMen]都能回到‘以最高品质贡献社会’这个原点。这里的最高品质不仅是指商品品质，还包括对社会的服务、生产等方方面面。也正是源于这最基本的企业[QiYe]理念，最终我们[WoMen]获得了来自社会的信赖，并一直支持到现在。”

　　武田邦俊进一步阐述：“以中国[ZhongGuo]为例。普利[PuLi]司通中国[ZhongGuo]轮胎的国产化从1999年开始，最初普利[PuLi]司通收购了沈阳工厂开始了在中国[ZhongGuo]的生产。当时正是在‘以最高品质贡献社会’的企业[QiYe]使命指导下，一开始便先投入到经营基础的建设。在工厂的建设中把产品的品质管理、生产管理放在最优先，而不是单纯地追求产量上的达成目标。沈阳工厂是普利[PuLi]司通旗下生产TBR（卡车巴士用子午线轮胎）的专用工厂。2000年，普利[PuLi]司通天津工厂成立，主要生产轿车用子午线轮胎。同样在天津工厂最初的建设中也是把品质管理以及生产管理放在最优先的位置。在落实生产能够符合中国[ZhongGuo]用户使用条件的产品，得到市场很好评价的基础上，这两家工厂才考虑进一步的增产。之后又陆续成立了无锡和惠州两家工厂。在建设4家工厂、健全生产体制的基础上，为了能够完成在中国[ZhongGuo]市场上从商品企划、生产、物流到销售一体化的完整体制，普利[PuLi]司通(中国[ZhongGuo])还设立了两个研发中心：一个是毗邻无锡工厂的技术研发中心，另一个是位于江苏宜兴的轮胎测试场。同时，为了进一步提升零售终端网络面向消费者的服务水平(终端网络是直接能与客户接触的平台)，普利[PuLi]司通在无锡还设置了培训中心，为提高终端网络的服务水平进行努力。”

　　对于普利[PuLi]司通中国[ZhongGuo]国产化12年历程如何评价，武田邦俊说：“12年的时间是长是短有不同的解释，普利[PuLi]司通集团已经在全球150个以上市场展开事业经营，在各个市场上都积累了丰富的经验。当进入中国[ZhongGuo]的时候，就知道应该去做什么。首先要了解中国[ZhongGuo]用户的使用条件，在此基础上进行透彻地分析，进而把握中国[ZhongGuo]用户的诉求和汽车厂家的要求。在这些前提都清楚的情况下，再进一步开展商品企划、生产、品质管理，直至投放市场这一系列工作，进而更进一步提升开发能力，提高销售网络的服务能力。”

　　在回答普利[PuLi]司通如何进行现地生产现地管理的提问时，武田邦俊表示：“普利[PuLi]司通在中国[ZhongGuo]已经完成了最基本的基础建设。对供应商必须有长久的、稳定的品质保证和管理，所以普利[PuLi]司通已经渗入到了对供应商长期维持一定品质水平的管理中，在制造过程中我们[WoMen]也给予一定的指导意见。对于原材料的厂家来说，可以通过和我们[WoMen]的合作，一步一步提升他们对产品品质性能的管理水平和制造水平；对我们[WoMen]来说，也可以通过对原材料供应商的培养，建立一个长期稳定的供给关系。现在除了天然橡胶，其他原材料的采购80%都已经实现了国产化。通过我们[WoMen]长期稳定的供应链培养，实现整体品质的提升。去年F1赛季结束后普利[PuLi]司通退出了F1，将我们[WoMen]有限的经营资源（人力、物力、资金）投入到更多尖端的环保商品开发中。2010年实现了我们[WoMen]整体战略的转型。我们[WoMen]计划到2013年在轿车用轮胎替换市场上的商品80%～90%能够成为搭载环境技术的环保对应商品。”