用了10年的时间，神州数码经历了一系列艰苦的战略[ZhanLue]转型[ZhuanXing]，在业务[YeWu]、资本和文化层面都取得了突破，终于从产业的边缘回到了舞台的中央。

10年前从联想分拆之时，或许时任CEO的郭为自己也没想到可以把神州数码(以下简称“神码”)打造成一家可以与联想比肩的企业：总市值最高达到170亿港元，2009财年销售额突破500亿港元，净利润8.24亿港元。联想集团2009财年销售额为166亿美元，净利润为1.29亿美元。

在2007年MBO(管理层收购)之前，神码和郭为的名字已经很少被媒体所关注。虽然被打着联想的烙印，但当时神码的业务[YeWu]主体——分销业务[YeWu]面临诸多增长压力，也牵连着神码日渐边缘化。一向善于与媒体打交道的郭为，开始变得低调。尤其是2003年危机之后，郭为更是很少与媒体接触，神码也走上了埋头发展的道路。

在2011年神码成立10周年之际，再次出现在媒体面前的郭为显得意气风发。虽然在大多数人的印象里，神码仍然是“做分销的”，但事实上支撑神码在10年间收入增长超过5倍，净利润增长超过6倍的，除了分销更重要的却是不为大多数人所知的解决方案与IT服务[FuWu]业务[YeWu]。2009财年，IT服务[FuWu]营收虽然只有47亿元，但是[DanShi]却蕴藏着巨大的增长机会。在所有IT厂商都在高喊“向服务[FuWu]转型[ZhuanXing]”的时候，神码已经在不知不觉之间走完了这一步，重新从产业的边缘回到了舞台的中央。这正是神码与郭为经历三次战略[ZhanLue]转型[ZhuanXing]不断摸索到的出路。从2006年全面转型[ZhuanXing]IT服务[FuWu]以来，郭为就认定这是将神码从边缘带向前沿的出路，2011年他将神码的第三个“五年计划”战略[ZhanLue]定为“智慧城市[ChengShi]”——整合IT产品与服务[FuWu]，打造具有区域特色的“智慧城市[ChengShi]”产业链。

事实上，神码已经拥有了扬州市政府这样的先期客户——在扬州发行市民卡，随后扬州、无锡等4个城市[ChengShi]也先后启用。按照郭为的计划，如果到2015年——第3个五年计划完成时，神码如果能够提供2亿张卡，就意味着神码开始成为向整个社会提供运营服务[FuWu]的公司，真正走在了IT产业的前沿。

10年转型[ZhuanXing]路

郭为坦言，分拆之初，神码从思想、组织、战略[ZhanLue]和资源上准备都是不充分的。这很像《亮剑》里的情景，仅有一个[YiGe]番号，其他的一切都要靠自己去找。

分拆的时候，联想控股董事长柳传志曾找到郭为，明确地告诉他不可以使用联想的品牌，必须再取一个[YiGe]名字。这让一直希望保留联想品牌的郭为处境更加艰难：一个[YiGe]边缘的业务[YeWu]，甚至连沾点联想品牌的光也没有机会。“你能不能打造一个[YiGe]不叫联想的联想？”柳传志的这句话成了激励郭为由谷底爬上巅峰的最主要动力。

虽然有动力，但是[DanShi]神码究竟该怎么走，郭为那时候并没有一个[YiGe]明确的方向。虽然带走的是当时看来最边缘的一块资产，但是[DanShi]从联想拆分出来独立发展仍然让郭为有“天将降大任”的感觉，“那时候觉得从联想出来应该要做大事，但是[DanShi]具体该怎么做并不清楚”， 回忆分拆之初的战略[ZhanLue]制定，郭为称那时候心情很矛盾：“既自卑又自傲，所以某种意义上说，那时候是为战略[ZhanLue]而战略[ZhanLue]。非得定个目标，不定目标就没法走了。于是就定成了信息化中国、数字化中国。现在回想，那时候为什么定的这么宏观？是因为看不见具体的。但是[DanShi]数字化中国的战略[ZhanLue]目标怎么赚钱呢，实际上这是当时很大的困惑。”

但可以肯定的一点是，分销不会是神码未来的业务[YeWu]亮点，神码的转型[ZhuanXing]是必然。“从业务[YeWu]的角度来讲，我为什么坚决要转型[ZhuanXing]？其实分拆的时候已经看到了分销的末路。我们最早做代理分销的时候，有10%以上，甚至30%的毛利都有可能。但进入2000年就已经开始大规模地下降了，这个趋势简单画一个[YiGe]曲线就能看的很清楚。”郭为这样回忆当初的决定。

究竟该转向何方？在模糊的战略[ZhanLue]下神码涉足了很多领域：手机、网络、软件，但凡能看到的市场机会就会去尝试，而这些隐忧直接导致了2003年的经营危机。

在市场层面，2003年适逢手机由黑白屏换代为彩屏，由于选择突破的时机“不合时宜”，导致手机分销业务[YeWu]出现巨亏，致使其当年第一财季亏损1.49亿港元。在内部管理层面，神码曾在2001年将软、硬件分拆作为集成业务[YeWu]的重点，进行IT服务[FuWu]转型[ZhuanXing]的初步尝试，在取得一些成果后，2002年又将软件业务[YeWu]划分为开发部、销售部和工程部，这一改变直接导致了电信核心项目团队的“出走”。在验证了IT服务[FuWu]这条路可行后，神州数码曾一度把各软件事业部划分为销售部、开发部和工程部，由销售部负责订合同，开发部负责软件开发，而工程部负责去客户实施。而当时正在某省做电信核心项目的40多人的团队，认为他们自己才是真正的开发者，把他们归为工程部是对他们的贬低，自己所创造的价值没有被公司重视，因此产生了强烈的不满，乃至集体“哗变”。

在经历了2003年一系列波折之后，神码又回到了原来按照行业线来划分的组织结构。直至今日，证明这种改变是正确的。但是[DanShi]，郭为认为如果不经历之前的“试错”，很难知道哪种路径正确。“这件事让我们充分认识到，基于中国市场的软件服务[FuWu]业务[YeWu]，我们必须把服务[FuWu]和软件结合在一起。”彼时的IT服务[FuWu]分为四大类：套装软件、软件加服务[FuWu]、服务[FuWu]加软件和纯服务[FuWu]。而神码选择了软件服务[FuWu]，这就要求必须以客户为中心，而不是以产品或研发为中心。以客户为中心，就必须走行业线。

在软件服务[FuWu]的探索中，神码付出了很大的代价，连续“牺牲”了几批带头人。但是[DanShi]面对诸多困境，神码并没有放弃这条路，最终才形成了一个[YiGe]IT服务[FuWu]集团。

而IT服务[FuWu]之于神码的意义也越来越重要。虽然2009年财报中，神码可以归之于IT服务[FuWu]的业务[YeWu]营收约为47亿元，净利润约为1.4亿元。但郭为判断其规模将在2012年至2017年呈现爆发式增长，未来IT服务[FuWu]无论营收规模还是利润规模，都会比分销业务[YeWu]大得多。

事后复盘，郭为认为如果回到10年前，他最想避免的一个[YiGe]错误就是[JiuShi]在神码成立之初没有做减法，导致了2003年的一系列危机。“我那个时候如果踏踏实实的，集中全部精力把代理分销进一步做的更漂亮，我觉得后面向IT服务[FuWu]转型[ZhuanXing]可能会更轻松一点。”神码所提供的IT服务[FuWu]其基础就是[JiuShi]自己所销售的产品，而它的优势也在于对诸多厂商和品牌的了解。虽然不再把业务[YeWu]重点放在代理分销上，但是[DanShi]对于这些产品和业务[YeWu]的梳理足够精细，在提供IT总包这样的服务[FuWu]时，其沟通成本就会更低，而IT服务[FuWu]又是智慧城市[ChengShi]的组成部分，求变的同时如果专注于分销业务[YeWu]这一基础，显然神码的路会更顺利。

2000年分拆时，对“不叫联想的联想”的数字解读方式是指到2005年的时候，神码达到2000年联想集团(含联想科技、联想电脑等全部业务[YeWu])的整体营业收入，即200亿元左右。2005年，神码实现了这一目标。

但是[DanShi]从另一层含义来看，分拆之后的神州数码要取得更大的成长，也要成为“不叫联想的联想”——既要保持与联想控股的联系和传承，又因为业务[YeWu]原因要在文化和管理上实现突破和创新。

这种突破，首先从资本层面开始，这直接影响到神码执行战略[ZhanLue]转型[ZhuanXing]的决心与动力，MBO成为解决这一问题最好的路径。在2010年完成的股权改革后，郭为和公司管理层成为了第一大股东。体制的变革，所有权的更迭，成为神州数码不断转型[ZhuanXing]的动力，也是转型[ZhuanXing]成功的保障。

事实上，一直以来神码身上都有着不同于联想的特质，例如对亚文化的宽容，“我其实蛮鼓励亚文化的，有时候我也挨老板批评，觉得一致性不够。但我觉得每个人都有表现欲，亚文化就是[JiuShi]每个部门都给它一点表现的机会，这就是[JiuShi]我对文化的看法。”在转型[ZhuanXing]的过程中郭为需要部门中存在亚文化，这种无形的推动力能够保证每个部门在施展自己表现欲的同时促进转型[ZhuanXing]加速。

而在管理上脱胎于联想的神码，也开始改造、升华联想著名的管理三要素：搭班子、定战略[ZhanLue]、带队伍。分拆后经历10年独立发展的神码，虽然身上依然带有联想的基因，但是[DanShi]在管理上结合自身的实践，提出了属于自己的管理精髓——RDC管理计划(即：Risk风险控制能力建设、Development以战略[ZhanLue]为导向的人才发展机制建设、Customer以客户为中心的营销管理体系建设)。

在分拆之初，神码完成了从事业部到独立公司的转变。但由于各方面准备都不充分，在当时的氛围下急于证明自己，期盼有一个[YiGe]非常高速的发展，所以忽视了基础管理。因此，郭为把这个阶段叫做“试错阶段”。而第二阶段就是[JiuShi]2003年危机后提出RDC计划(即：Risk风险控制能力建设、Development以战略[ZhanLue]为导向的人才发展机制建设、Customer以客户为中心的营销管理体系建设)，这被看作是神码不可动摇的根基，公司的运作一切都要围绕这三点去进行。在这三个要素当中，从商业角度看最重要的就是[JiuShi]以客户为中心。

在内部深化以客户为中心，说起来很简单，但是[DanShi]要执行到位却有大量工作要进行。例如组织结构调整，在此前神码是按照产品划分业务[YeWu]部门，从2005年开始，则按服务[FuWu]的类型和服务[FuWu]的客户划分部门，将服务[FuWu]分成产品服务[FuWu]、集成服务[FuWu]、咨询服务[FuWu]、运营服务[FuWu]、软件服务[FuWu]、外包服务[FuWu]等。

郭为深知转型[ZhuanXing]比创业所带来的挑战更大，原有员工要根据公司战略[ZhanLue]的转变，观念、培训、技能、内部流程等等都要发生变化。如何让员工跟上转型[ZhuanXing]的步伐？郭为的方法并不复杂，他戏称为“连拉带踹”——“拉就是[JiuShi]不断往这个方向拉着大家，踹就是[JiuShi]打。我为什么讲转型[ZhuanXing]难？就难在从一种不自觉的行为变成一种自觉的行为。比如说最早我们出现一些大客户经理的时候，尽管他们的水平、能力还没有达到我们的要求，但我会给他们以非常大的鼓励、表彰，说这个方向好。为了体现重视程度，我亲自参加大客户经理竞聘PK，全公司所有人都可以报名来PK，就造这个声势。谁PK成功，就给他很高的荣誉、很好的机会。在提拔的时候，特别重视提拔他，尽管他身上也有些毛病，但是[DanShi]让大家感觉这样做就是[JiuShi]方向，这就是[JiuShi]拉。踹就是[JiuShi]骂，你不往这个方向走，就讽刺、挖苦、挖坑，让他觉得不改变是不可以的。就是[JiuShi]这样一个[YiGe]过程。”