在神码大厦一层的体验中心里，一张小卡片成为参观者最为感兴趣的展品，这就是[JiuShi]市民卡。

2000年郭为陪同中国科学院院长路甬祥出访加拿大，第一次从路甬祥那里知道中国每年的大学毕业生有500多万，目前已经突破600万，这让他记忆深刻。“这是个什么概念？就是[JiuShi]每年毕业生的人口规模都相当于一个[YiGe]欧洲国家，而这些毕业生源大都来自农村，未来中国城市[ChengShi]化的规模将会非常快。”意识到这一点的郭为开始在寻找机会。

2008年云计算的大肆盛行，随后国家“十二五”规划出台，城市[ChengShi]化成为发展重点。郭为认为时机来了：拿云计算里面的SaaS来讲，因为做软件是一个[YiGe]辛苦的事情，盈利也受到非常大的挑战，成长、管理也非常复杂。所以，实际上云计算是帮助软件企业实现一个[YiGe]转变，这个里面就孕育了现代服务[FuWu]业如何与IT产业的结合，产生一种新的业务[YeWu]模型。

进入2009年神码内部开始研究“智慧城市[ChengShi]”课题，并在2011第三个“五年计划”到来之际正式定为公司战略[ZhanLue]。虽然听起来与IBM的“智慧星球”酷似，但是[DanShi]事实上却并不相同，郭为解释：“‘智慧城市[ChengShi]’包含狭义和广义两个层面。广义就是[JiuShi]全集团动员起来，围绕着数字城市[ChengShi]，提供从企业到个人、到政府、到社会的全方位IT服务[FuWu]和解决方案。狭义的是指我们要提供一种数字城市[ChengShi]的融合运营服务[FuWu]。”

IT服务[FuWu]和解决方案并不难理解，而融合运营服务[FuWu]究竟如何体现？市民卡就是[JiuShi]最具体的表现之一——这种卡除了提供身份认证和社保、医保等社会功能外，还可以提供电子钱包服务[FuWu]，建立一个[YiGe]强大的金融支付体系。神码的目标是到2015年发卡量达到2亿张，那时神码将成为一家向整个社会提供运营服务[FuWu]的公司，想象空间将非常广阔，更重要的是郭为还看到：“运营服务[FuWu]公司的收益将是长久的，不会受人员更迭的影响，也能打破做产品业务[YeWu]每年都要从零开始的循环。”

“智慧城市[ChengShi]”的战略[ZhanLue]看起来非常庞大，但是[DanShi]神码的创新路径却与它在中国的竞合对象IBM并不相同。

做分销出身决定了神码距离用户很近，能够先一步发现用户需求，并提供相应的服务[FuWu]，而目前神码很多成功的商业模型和业务[YeWu]就是[JiuShi]来自与用户的沟通。郭为有一次拜访中国工商银行(以下简称“工行”)CIO林晓轩时，了解到对方的困境：每年都有不同的厂商提供售后服务[FuWu]，但出现问题后往往众多IT厂商互相推脱。工行亟需一个[YiGe]总包商来协调，出现任何问题只需与总包商接口。郭为听后很兴奋，这刚好是神码可以做的——为工行提供IT设备的厂商，同时也是神码的合作伙伴，并且在中国目前还很少有人可以在这个领域与神码竞争，另一方面这项服务[FuWu]不需要额外的成本支出。

很快，双方签订了协议。虽然这不是什么技术含量极高的业务[YeWu]，“但这是一门很好的生意，今天这块业务[YeWu]已经成为我们IT服务[FuWu]最赚钱，最有价值的一块业务[YeWu]，而这也就是[JiuShi]我们的战略[ZhanLue]制高点，并不见得多么宏大，多么轰轰烈烈。但是[DanShi]这些事做好了，比如在工行有非常好的口碑，我就可以扩展到银行行业。而‘智慧城市[ChengShi]’战略[ZhanLue]制高点在于，首先我们做一个[YiGe]城市[ChengShi]的规划，然后再到全国各地去开展，这就是[JiuShi]一个[YiGe]服务[FuWu]运营的模型。”

围绕本土化需求，研发应用软件，走这样一条路在郭为看来依然是有价值的创新，也是神码一直秉承的发展思路。上世纪80年代开始，还没有从联想拆分时神码就开始研发税务系统。郭为至今都很清楚地记得那时的艰苦：一帮人在玉泉山，每天早上8点开始干活，一直干到深夜。

结果证明这番努力并没有白费，由于在税务行业应用系统取得的先入优势，和在应用领域的创新，神码目前在行业软件应用服务[FuWu]领域已经取得政府行业市场占有率第一，金融行业第二，电信行业第四的成绩。

今年神码第三个“五年计划”——智慧城市[ChengShi]，在外人看来，神码做的事情非常“杂”，似乎又开始做加法。但是[DanShi]在郭为的心目中，这种“杂”其实是有章法的，“不专注是没办法取得成功的，今天公司所有的东西就是[JiuShi]围绕着一个[YiGe]专注点，只不过是你怎么看待这个专注点。过去可能一个[YiGe]点，现在则变成一个[YiGe]面，我们怎么样把各种东西整合在一个[YiGe]更大的范围内？”在这一点上郭为借鉴了GE的经验：从最初做电力设备，到运营电厂，再到电力解决方案，最终还可以提供运营、外包服务[FuWu]。“你的业务[YeWu]成长围绕一个[YiGe]点，怎么样往外一圈一圈发展。神码代理分销的产品是解决方案的一部分，而解决方案又是智慧城市[ChengShi]的一部分，就是[JiuShi]这样的一个[YiGe]迭代，一步一步发展过来的。”

在很多人看来神码并没有重大的技术创新，但是[DanShi]郭为对创新有一套自己的看法，他认为中国IT行业应该重新审视创新的问题。此前国家一直大力扶植CPU、操作系统这样的纯科技创新，耗费资金不菲，但是[DanShi]收效甚微——至今四大国有银行的核心应用系统还都是国外厂商的。如果将精力放在应用系统上，再由应用系统慢慢渗透到中间件、操作系统、甚至CPU，逐步实现国产化，这才是一条适合中国国情的务实的道路。作为政协委员，郭为甚至把他的想法写到提案里——国家创新体系建设要紧密联系现阶段社会经济发展的实际需求，避免纯科技的创新竞赛，将重点逐步转移到应用创新上。

事实上，“随需而动”也并非神码首创，此前IBM就提出On Demand(随需应变)，神码借鉴了这个概念，并且结合了本地特色：中国是一个[YiGe]复杂的社会结构，在这样一个[YiGe]复杂结构里面，不同的企业、单位，它的IT应用水平不一样。如何去满足不同的IT应用水平的企业的IT需求，就是[JiuShi]神码版的On Demand。

郭为并不避讳，直言“智慧城市[ChengShi]”战略[ZhanLue]也是受到了IBM的启发，但是[DanShi]在商业竞争层面，只有差异化才有生存的空间。虽然每每谈到IBM，郭为都是当作学习的范本，但是[DanShi]在他的战略[ZhanLue]布局中，“IBM更多是解决方案的提供商。我们更多希望从运营服务[FuWu]的角度看，也就是[JiuShi]说某种意义上，IBM是我们的一个[YiGe]供应商，我们是它的一个[YiGe]用户。这次转型[ZhuanXing]，最重要的是希望能够在城市[ChengShi]的信息化运营，或者说围绕着服务[FuWu]、运营的角度去发展，这个可能是我们‘智慧城市[ChengShi]’的一个[YiGe]诉求点。”

面对快速扩张的神码，新一个[YiGe]“五年计划”新战略[ZhanLue]的执行必然会遇到一系列新的挑战，首当其冲的就是[JiuShi]人才问题。神码从10年前的2000多人发展到1.1万多人；其中，五级以上的干部就已经超过2000人，达到10年前的员工总数。而这个数字还在不断扩充中，对于整个IT服务[FuWu]行业而言，人才已经成为其最重要的“资产”，如何吸引大批的专业人才？和一些外企通过高薪吸引成熟型人才不同，神码是通过“英才计划”去吸引应届毕业生，自己进行培养，但是[DanShi]如何才能让人才快速成长跟上企业的步伐，仍然是摆在郭为面前的一个[YiGe]难题。