Web的得与失

微软[WeiRuan]的收入主要来自于两个部门——Windows平台部门(Windows &Windows Live Division)和商业部门(Microsoft Business Division，主要产品[ChanPin]之一是Office)。而在线服务[FuWu]部门(Online Services Division)2010财年亏损23多亿美元，其主要部门产品[ChanPin]包括Bing、MSN、广告和发布工具等。

多数人认为，新时代已经[YiJing]开启多年的今天，Windows和Office应被看成是一个现金流来源，而非收入增长来源。并且，两者取得收入的形式在10年内基本没有变化——版本升级。而随着互联网[HuLianWang]协作办公以及云计算时代的到来，这两者的重要性应当逐渐衰退。

其实，微软[WeiRuan]对互联网[HuLianWang]的战略染指也是绝对地超前。早在1988年，比尔·盖茨便授意鲍尔默指挥微软[WeiRuan]历史上最伟大的程序员大卫·卡特勒等人，进行了Windows NT的研发，并于1993年面世(Pascal Zachary的《观止》一书曾对此段传奇经历有详细描述)。

比尔·盖茨的意图很明确：微软[WeiRuan]的Dos和Windows系统已经[YiJing]定义了大多数人使用PC的方式，而他将要给诞生半个多世纪的计算机以再次革命——将软件[RuanJian]从硬件的控制中解放出来，并且将微软[WeiRuan]垄断的桌面疆域扩展到网络，延续微软[WeiRuan]的巨大优势。

微软[WeiRuan]并非没有捕捉到机会。1998年，它就把LinkExchange这个收费搜索的先驱收归麾下。然而还未产生出效益，便将机会拱手让给谷歌。

其实，微软[WeiRuan]在互联网[HuLianWang]业务[YeWu]上所犯的错误和操作系统是一样的——过分强调它与Windows结合的强大功能，而忽略了用户[YongHu]体验和内容创新。而谷歌等互联网[HuLianWang]公司给微软[WeiRuan]带来的根本性冲击，就在于改变了传统软件[RuanJian]产业的生产和发布模式。谷歌的Docs、Zoho和OpenOffice.org等产品[ChanPin]都是Office的免费替代品，而Chrome和大众期盼的Chrome OS是谷歌利用互联网[HuLianWang]继续侵犯微软[WeiRuan]领地的有力武器。

实际上，微软[WeiRuan]自己很早就意识到这个问题。2005年，比尔·盖茨和鲍尔默那次著名的“为了一个人而收购整个公司”的事件，就是为了让另一位敏感的科技先知——雷·奥兹来领衔构建微软[WeiRuan]的互联网[HuLianWang]大业。后者也是微软[WeiRuan]历史上仅有的两位首席架构师之一(另一位是比尔·盖茨本人)。

2005年，奥兹在转投微软[WeiRuan]不久后，写下著名的《互联网[HuLianWang]服务[FuWu]时代来临》备忘录，可视为微软[WeiRuan]向互联网[HuLianWang]正式进军的宣言。这份备忘录描述了微软[WeiRuan]需要怎样高举“软件[RuanJian]+服务[FuWu]”这面大旗，才能延续其强盛的地位。包括鲍尔默在内的诸多微软[WeiRuan]员工，都将这份备忘录奉为圭臬。

在奥兹的策略之下，鲍尔默在2005年对微软[WeiRuan]进行了大规模的部门调整。将原有的按照7个产品[ChanPin]线划分的部门归类为平台、商业应用和数字娱乐三大部门。随后，鲍尔默又在微软[WeiRuan]内部建立起了数个与互联网[HuLianWang]有关的子业务[YeWu]部门。

微软[WeiRuan]在布局完成之后，便舍弃了Inktomi和Overture提供的搜索服务[FuWu]，推出自己的MSN搜索(后改名为Live搜索)。这应该算作微软[WeiRuan]重新规划互联网[HuLianWang]业务[YeWu]的第一个产品[ChanPin]。几年后，他挖来了同样以搜索和在线广告服务[FuWu]见长的前雅虎公司的高管陆奇执掌在线服务[FuWu]集团，负责新成立的搜索和广告平台集团。

虽然持续亏损，但在线业务[YeWu]仍是微软[WeiRuan]这5年来动作最频繁的领域。我们可以通过盘点，来计算一下微软[WeiRuan]的得失。

微软[WeiRuan]的互联网[HuLianWang]动作主要体现在收购以及收购后的业务[YeWu]整合上。2007年，鲍尔默掷出60亿美元收购市场规模庞大的广告软件[RuanJian]及服务[FuWu]提供商 aQuantive，将aQuantive公司的原班人马变成广告和发布商解决方案集团，为自己的互联网[HuLianWang]广告业务[YeWu]，特别是搜索引擎业务[YeWu]探索商业模式。

实践证明，微软[WeiRuan]这次数额仅次于Skype的收购是有远见的。2009年，微软[WeiRuan]在收购雅虎未果之后，推出了崭新的搜索工具Bing。不久之后，便宣布整合Twitter和Facebook，提供实时信息更新搜索。2009年12月，微软[WeiRuan]和雅虎达成协议，为其提供搜索业务[YeWu]。而将微软[WeiRuan]的搜索服务[FuWu]变现的，便是aQuantive强大的广告发布平台。

aQuantive和Bing的合作，直接带来2010财年在线广告收入同比增长8%，达到19亿美元。

2007年，比aQuantive更重要的一场收购，是鲍尔默签下了一张2.4亿美元的支票付给Facebook，从而收购了这家Web2.0新贵公司1.6%的股权，传闻谷歌之前也竞购了Facebook的股权。此次收购，让鲍尔默在很大程度上控制了这家热门社交网站的在线广告。根据协议，微软[WeiRuan]得到了Facebook在美国市场之外的网站条幅广告放置权。这部分市场大约占据了这家社交网站当时近5000万活跃用户[YongHu]中的60%。另一方面，微软[WeiRuan]在2011年之后，就能够得到包括美国本土市场在内的全部相应广告放置权。

比现实利益更重要的是，微软[WeiRuan]通过收购Facebook股份，找到了在互联网[HuLianWang]业务[YeWu]上抗衡谷歌的联合力量——两者在2010年共同推出了在线文档共享网站Docs.com，意图阻击谷歌在在线办公软件[RuanJian]领域的强劲攻势。

其实，正是和Facebook联盟之后，微软[WeiRuan]才有了与谷歌在互联网[HuLianWang]业务[YeWu]上叫板的底气。谷歌宣布Google Buzz计划之后，微软[WeiRuan]破例地主动发表“微词”：“人们并不需要另一个社交网络，他们需要的仅是聚合的方便。而这点我们已经[YiJing]做到——微软[WeiRuan]的Hotmail用户[YongHu]已经[YiJing]在我们2008年同Flickr、Facebook、Twitter和75家其他伙伴的合作中获得了想要的东西。”

2009年，微软[WeiRuan]和Netflix(其创始人兼CEO Reed Hastings如今是微软[WeiRuan]的董事会成员)用股权置换的方式进行了股份收购，并且让Xbox 360玩家可以享用来自Netflix的免费在线电影。后者的付费用户[YongHu]数在2010年暴增900万，达到2280万，超越了美国所有有线电视公司。Netflix的庞大用户[YongHu]也是微软[WeiRuan]意图拓展的重要广告市场。

不久前，微软[WeiRuan]进行了历史上目前最大手笔的一次收购——85亿美元收购Skype。

有评估机构认为，Skype不值这个价。该公司不仅在2010年亏损700万美元，而且除了免费音频和视频通话系统以外，一直没有开发出增加收入的产品[ChanPin]和新的盈利模式。

然而，若从Skype品牌的角度评估，作为“网络电话”的代名词，Skype的用户[YongHu]数量和增长率都非常诱人。虽然过去8年持续亏损，但其用户[YongHu]数每年增长40%，而且社交功能尤其强大。数据显示，2010年Skype的注册用户[YongHu]从4.71亿增至6.63亿，活跃用户[YongHu]数达到1.7亿。微软[WeiRuan]收购Skype后，可以与Google Voice和Facetime三足鼎立。不但可以用来进行个人用户[YongHu]的通话、视频需求，还可以弥补企业级服务[FuWu]Microsoft’s Dynamics CRM中缺失的一环。

“在收购前，我们做了一个计划，列出了我们认为Skype所能带来的价值，以及所有能将Skype产品[ChanPin]与微软[WeiRuan]结合在一起的、有趣的、激动人心的和有价值的特质。我们希望将其与微软[WeiRuan]自己的开发成果相结合，借此改变人们的沟通方式。因为，以后语音、视频都有机会进行整合，除了一对一的讨论，群组会议也非常重要。”鲍尔默对《商业价值》兴致勃勃说。“我已经[YiJing]有机会参观了位于爱沙尼亚首都塔林Palo Alto的Skype创业之初的办公室，以及位于伦敦和斯德哥尔摩的办公室。他们是一个卓越的团队，拥有与微软[WeiRuan]相同的核心理念、面向工程、面向开发的文化。微软[WeiRuan]和Skype将一起创造更强大的企业，我们将努力实现这样的目标。”

总体上来看，微软[WeiRuan]的Web事业进展“得”大于“失”。而在今年年中，Google Wave惨淡收场，Facebook和Twitter强势崛起，苹果在个人用户[YongHu]云计算领域先声夺人——互联网[HuLianWang]服务[FuWu]领域群雄割据，微软[WeiRuan]尚有逐鹿的机会。

虽然aQuantive等棋子尚未充分发挥盈利作用，在线服务[FuWu]部门的亏损还在扩大(微软[WeiRuan]财报将其解释为“收购公司和购买流量所致”)，但鲍尔默的互联网[HuLianWang]动作确有可圈可点之处。

而另一个容易被忽略的事实是，微软[WeiRuan]在线服务[FuWu]部门2010年的收入是22亿美元，虽然只占微软[WeiRuan]总收入的3.5%，但已经[YiJing]是谷歌2010财年收入的7.6%。

“我们只是需要更长的时间，才能取得与谷歌竞争的突破性进展。”鲍尔默对《商业价值》说。

鲍尔默的努力没有白费，似乎局势正在朝有利于微软[WeiRuan]的方向发展。

今年5月份，微软[WeiRuan]宣布，Bing将根据Facebook的社交数据库调整搜索结果——不再用一个单独的悬浮面板展示朋友在Facebook上“Like”的内容，而是直接根据“Like”数据对搜索结果进行重新排序。这意味着Facebook的分享体验和Bing的搜索体验，将很大程度上取决于对方，同时也表明微软[WeiRuan]和Facebook将越走越近——双方从信息匹配、到数据对接，再到算法弥合，不断地精益求精。而Bing与“Like”等按钮的联合，显然步伐大于谷歌的“+1”，足以震撼正在逐渐丧失优势的谷歌，进而推进了微软[WeiRuan]智能搜索的市场地位。“用户[YongHu]需要决策搜索，而不是陷于海量信息的搜索结果”，鲍尔默如是说。此外，微软[WeiRuan]还可以分享Facebook的广告资源。

而从2011年2月份开始，IE7、IE8和IE9用户[YongHu]就已经[YiJing]可以从 Bing 工具栏访问自己的Facebook 账户了。

除了以上的成就之外，微软[WeiRuan]以身作则，包括Exchange、Sharepoing、Dynamics CRM等，都已经[YiJing]在近期实现了在线服务[FuWu]。而即将上市的 Office 365，则会在根本上树立微软[WeiRuan]在线办公的优势地位，与谷歌拉开距离，加快云计算战略的部署。

“云”中的战争

虽然尚未盈利，但显然Web服务[FuWu]是鲍尔默打算长期培育的业务[YeWu]，而微软[WeiRuan]所面临的真正急迫挑战，来自于个人操作系统的移动化和企业级服务[FuWu]的云端化。这两个微软[WeiRuan]最核心业务[YeWu]领域的技术进展，直接决定着微软[WeiRuan]近期的业务[YeWu]可持续性。特别是后者，因为云服务[FuWu]意味着用户[YongHu]与操作系统隔离。

其实，互联网[HuLianWang]应用平台与云端服务[FuWu]本来就是一对孪生兄弟。因此鲍尔默很明白，微软[WeiRuan]在互联网[HuLianWang]领域的成功与否，与在云端战略的成功与否关联甚大。谷歌在前者取得领先，而微软[WeiRuan]在后者似乎已经[YiJing]建立起优势。

然而，微软[WeiRuan]要挺进的云端强手云集，它们是IBM、亚马逊、谷歌，以及最近打响个人消费级云服务[FuWu]第一声惊雷的苹果。微软[WeiRuan]要想取得云端战争的胜利并不容易。所以不难理解采访时感觉到的鲍尔默把Office365看得格外重要。在鲍尔默的眼中，它是微软[WeiRuan]核心业务[YeWu]互联网[HuLianWang]化、向云端转型的里程碑。

然而，云服务[FuWu]的概念绝不仅仅是云存储和在线协作。实际上，存储只是底层的技术。基于服务[FuWu]器集群的并行计算，以及针对海量信息搭建结构化数据库，才是各方选手真正较量的地方。

不过，微软[WeiRuan]在云服务[FuWu]方面并不算是先行者。亚马逊、IBM等公司都比它布局得更早。

事实上，微软[WeiRuan]的支持者总是担心比尔·盖茨离开后，这家公司就再没有一个能预知未来技术发展、并加以应对的领袖。

2008年，奥兹主持了微软[WeiRuan]的开发者大会(PDC)，并隆重发布了微软[WeiRuan]的云服务[FuWu]基础平台Azure。“今天将是微软[WeiRuan]的转折点。”奥兹在PDC开幕演讲上放言，可以看出他对Azure寄予厚望。在奥兹看来，Azure是自己2005年那篇定调之作的最终体现。微软[WeiRuan]真正承载“软件[RuanJian]+服务[FuWu]”理念的跨世纪产品[ChanPin]，是Azure而不是其他。

Azure 平台的最终目的是把微软[WeiRuan]一直在开发的、关系松散的诸多云技术汇聚起来。这些技术包括Live Mesh、身份元系统(Identity MetaSystem)和微软[WeiRuan]在线服务[FuWu]。这些基础架构和应用服务[FuWu]起到了补充Azure 操作系统的作用。

然而，不知是奥兹向鲍尔默妥协的结果，还是奥兹和鲍尔默已达成默契，Azure有着明显的微软[WeiRuan]式产品[ChanPin]烙印。

与竞争对手不同，Azure进一步传递了微软[WeiRuan]的理念：在与客户端软件[RuanJian]配合的情况下，云计算服务[FuWu]能够发挥更好的作用。例如，微软[WeiRuan]已经[YiJing]在Azure API的基础上推出了一个名为Live Mesh的应用，该服务[FuWu]能够将云与客户端电脑中的文件进行同步。简单来说，微软[WeiRuan]的战略就是为用户[YongHu]提供与谷歌云计算服务[FuWu]相同的益处，但又不强迫用户[YongHu]放弃他们已经[YiJing]习惯的传统流程、做法以及所使用的软件[RuanJian]。谷歌认为网络浏览器最终将完全成为客户端，所有数据都会储存在云中；而鲍尔默认为微软[WeiRuan]依然有机会来充实和加强传统的桌面软件[RuanJian]，并且提供服务[FuWu]。

其实，这种区别在Office WebApps和Docs的对比中也十分明显。

硅谷资深观察家，Info World作者Neil McAllister认为，谷歌将浏览器视为各类软件[RuanJian]的最终客户端用户[YongHu]界面，并将云视为所有数据的最终储存地；而鲍尔默和奥兹则认为微软[WeiRuan]可以利用这一机会推出相应的服务[FuWu]，改进传统桌面软件[RuanJian]。谷歌希望将简单的客户端与强大的应用服务[FuWu]相匹配，鲍尔默和奥兹则希望将丰富的客户端应用与简单的服务[FuWu]相配合。他认为，微软[WeiRuan]并不想在谷歌的“主场”击败谷歌，但鲍尔默却希望让谷歌明白，软件[RuanJian]市场以前是微软[WeiRuan]的地盘，以后仍将属于微软[WeiRuan]。

实际上，奥兹创立的“软件[RuanJian]+服务[FuWu]”的战略概念，本身就与其他各方有明显区别。

根据微软[WeiRuan]CTO办公室成员Donald Ferguson的解释，“软件[RuanJian]+服务[FuWu]”是一把“IT大伞”，综合了很多IT现有的技术和理论，包括：基础架构即服务[FuWu](IaaS)，平台即服务[FuWu](PaaS)，软件[RuanJian]即服务[FuWu](SaaS)， 应用即服务[FuWu] (AaaS)。

一业内人士认为，微软[WeiRuan]“软件[RuanJian]+服务[FuWu]”战略的推出，意味着微软[WeiRuan]既没有执著于IBM等的SOA路径，也没有冷落Salesforce.com等的SaaS模式，而是希望在两条道路中都分得一杯羹——既保持现有的收入，又能在未来的主流应用上“插上一脚”。这是鲍尔默一个意味深长，却又雄心勃勃的战略布局。

无论如何，现在定论云端胜负为时尚早。奥兹的未竟事业有待鲍尔默继续发扬光大。

Kuppinger Cole公司的高级分析师Felix Gaehtgens说： “微软[WeiRuan]对Azure 服务[FuWu]平台采取的仍是众所周知的后来居上模式。很明显，作为后来者的微软[WeiRuan]必须吸引开发人员积极使用这个新平台，并且尽快开发出让Azure 大获成功所需的‘杀手级应用’，这样才能后来居上。”显然杀手级应用的希望寄托在了前端工具上，比如Windows 8和WP7之上。

“商业智能、分析、协同办公——我认为所有这些充满市场机遇的创新领域，都可以为我们所用。”鲍尔默对《商业价值》说。