从集体转向到分散突围

尽管鲍尔默维新取得了成效，但微软[WeiRuan]仍然面临十分紧迫的挑战局面。

一方面，个人产品[ChanPin]上，谷歌一直在为互联网[HuLianWang]用户[YongHu]构建一个不需要Windows的世界而努力，而苹果的移动终端令后进者微软[WeiRuan]压力巨大；另外一方面，企业级服务[FuWu]上，IBM和甲骨文比过去更强大，前者通过建立中间件平台，试图削弱操作系统的影响力；后者则在过去几年里吞下几乎所有和微软[WeiRuan]在商业软件[RuanJian]市场上竞争的公司，并消化良好。

而微软[WeiRuan]有着比竞争对手们多得多的产品[ChanPin]线。登录微软[WeiRuan]产品[ChanPin]网页的用户[YongHu]，几乎都不能一一辨别出微软[WeiRuan]的产品[ChanPin]究竟作为何用。

但客观条件决定了鲍尔默必须能对形势做出快速判断、抉择，并相应地改变微软[WeiRuan]的企业文化。而具体到微软[WeiRuan]产品[ChanPin]战略，便是由集体转向到分散突围。实际上，深受“大公司病”困扰的鲍尔默已经[YiJing]从2009年开始执行这一新的微软[WeiRuan]戒律。Bing便是这种思路转变的最佳案例。

首先，Bing一改微软[WeiRuan]裙带发展的思路，与MSN部门逐渐分离开来，专注于增进搜索服务[FuWu]体验。并且在Bing发布之时，其地图的一些浏览体验必须通过Silverlight来实现。2009年，微软[WeiRuan]高级副总裁Bob Muglia还在各种场合为Silverlight宣传，称其将作为和Adobe Flash一样的富媒体标准。但当参会者在2010年PDC大会上问及为何微软[WeiRuan]弱化Silverlight宣传时，Bob Muglia的回答却让人吃惊：“Silverlight已经[YiJing]是为Windows Phone打造的平台，我们的战略改变了。”

2011年6月末，微软[WeiRuan]发布了其SkyDrive云存储服务[FuWu]的最新升级版，其中最引人注目的变化是，该服务[FuWu]的绝大多数功能已放弃对微软[WeiRuan]自家视频技术Silverlight的支持，转向支持HTML5技术标准。鉴于HTML5已经[YiJing]是包括iOS在内的所有系统平台支持的标准，微软[WeiRuan]此举可谓顺应潮流。

微软[WeiRuan]另一个分散突围的例子是Kinect。它既非Windows平台产品[ChanPin]，亦非娱乐和设备部门(Entertainment and Devices Division)的计划内方案。它的诞生，完全是由于微软[WeiRuan]员工内部的灵感迸发，进而脱离原有汇报体系，得以快速执行。

然而，有变革就会有牺牲。仅在2010年，鲍尔默就关闭了数项耗资不菲的研发项目，有的已经[YiJing]有产品[ChanPin]上市——停止了Courier项目，并关闭了其幕后的Pioneer Studios工作室；Kin手机上架销售不足两个月就被取消；停止了Zune的产品[ChanPin]线研发；停止了2.8亿美元收购来的，原意在游戏主机中做广告的Massive业务[YeWu]；停止MSN Spaces服务[FuWu]……

不仅在产品[ChanPin]上，在人事上鲍尔默也同样痛下杀手。这其中包括服务[FuWu]器与工具部门(Server and Tools Division)的元老级高级副总裁Bob Muglia(据传因为推行Azure不利)，如果包括去诺基亚的Stephen Elop和宣布退休的Robbie Bach,微软[WeiRuan]5个业务[YeWu]部门中的3个部门负责人都被“释兵权”。

在鲍尔默维新战略中，如果说尚遗存集体转向痕迹的话，那么则是这家软件[RuanJian]巨头正在整体改变与用户[YongHu]之间的关系。这当然得益于它不必再单纯依靠卖软件[RuanJian]来获得收入，而是通过注册费、广告费和Azure平台获得的收入，来减少微软[WeiRuan]对软件[RuanJian]销售的依赖。据SkypeCEO托尼·贝茨说，“承诺支持其他平台”是Skype董事会同意这笔交易的前提条件，鲍尔默欣然接受——这在5年前是不可想象的事情。

2010年2月，微软[WeiRuan]前副总裁Dick Brass 在《纽约时报》撰文指责微软[WeiRuan]内耗加剧、创新停滞的局面。他说：“如果不能重新点燃创新火花，微软[WeiRuan]的前景令人怀疑。”

然而，我们现在已经[YiJing]可以看到，鲍尔默对微软[WeiRuan]大刀阔斧的改革，已经[YiJing]收到了显著成效。

1995年出版的、由麻省理工学院的科学家们经过广泛而深度的采访，撰写的《微软[WeiRuan]的秘密》一书，长期以来是其他科技公司的必读书籍。最后一章《向未来出击》曾经站在一个较高的视角，预言了微软[WeiRuan]在未来的隐忧。科学家们认为，当时如日中天的微软[WeiRuan]所存在的组织弱点是，由于推行小组之间进行更多地技术共享，导致组与组之间的依赖程度不断加大，影响创新能力；产品[ChanPin]弱点是，尽管管理层能获得关于客户的海量数据，但他们以及市场人员大部分都以“微软[WeiRuan]能销售什么软件[RuanJian]”的角度来看待世界，而非以消费者和内容为第一驱动力。

现在看来，麻省理工学院的科学家们的眼光是很深刻而独到的。正如《商业价值》所呈现出的鲍尔默维新途径那样，微软[WeiRuan]正在从这两方面入手，解决自己的弱点。

Enderle Group公司总裁Rob Enderle长期跟踪观察微软[WeiRuan]公司。他最近说： “微软[WeiRuan]突然成了一家非常专注的公司，让我看到这家公司的执行力。它现在的专注程度类似当年开发Windows 95之时。”

然而，身躯庞大的微软[WeiRuan]之前积累的惯性必然会持续很长的时间，鲍尔默必须要有能力在文化上给这个庞大身躯注入新的活力。我们欣喜地看到，鲍尔默已经[YiJing]在这样做了。

2006年5月，微软[WeiRuan]破天荒地建立了开源网站CodePlex，并且在2009年成立了CodePlex开源基金会，还拿出100万美元作为该基金会的初始资金。微软[WeiRuan]设立CodePlex基金会的目的，显然是加强同开源社区的代码交换，以及沟通理解程度，通过外脑来帮助微软[WeiRuan]进化。

我们同样欣喜地看到，Kinect在刚过去的6月份，已经[YiJing]率先于Windows系统开放了平台。

“在最初的3个月里，我们就卖出了1000万台Kinect，使其一举成为有史以来销售速度最快的消费类电子设备。我会认为情况很糟吗？如果这就是所谓的中年，那么我们热烈欢迎！这是伟大的中年！”在《商业价值》记者面前的鲍尔默依旧是表情丰富、神采奕奕。这位曾经的哈佛大学足球队拉拉队长依然是微软[WeiRuan]最重要的精神力量。然而，这位曾嘲笑 iPhone 没有实体键盘，也曾经讥讽谷歌不过是“One-Trick Pony”的微软[WeiRuan]领军人物，现在似乎多了一些关于微软[WeiRuan]“不惑”后的思考。

“我们是否具有自我批判精神？我们是否考虑如何改进？当然，答案都是肯定的。”鲍尔默对我们说。