制度经济学大师科斯提出了交易费用理论——企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式，最终目的也是为了节约交易费用。

　　秦晓是科斯的门徒，他的博士论文正是在科斯基础上细化研究大公司总部职能建设。秦在招商局[ZhaoShangJu]的整合、改革举措正是其博士论文观点的实践，在他看来，中国[ZhongGuo]国企普遍存在两大问题[WenTi]——横向无关产品多元化、纵向法人(子公司)多级化。

　　秦在招商局[ZhaoShangJu]的第一个[YiGe]重大举措是做了一场现代企业制度的报告，在集团工作会议上，他用学术语言告诉下属，现代企业应该是什么样的。

　　他开始[KaiShi]了被外界称作“削藩”的举动，强势总部成为再造招商局[ZhaoShangJu]的核心。作为制度经济学拥趸的秦晓相信，公司总部功能发挥的有效前提是形成制度，并且获取权威来支配资源，以节约市场交易费用和组织管理成本。

　　招商局[ZhaoShangJu]在总部建立了资金池，用比市场存款高一点的利息吸收下属企业的资金，用比市场贷款低一点的利息把资金给下级企业。仅此一项，就收回三十多亿人民币资金。

　　下级公司需要资金由总部批准，没有投资权，只有经营权，而且资金预算、人事都是总部安排。

　　横向整合过程中，招商局[ZhaoShangJu]的核心逐步集中到交通(港口、航运、公路、物流等)、金融(银行、证券、保险、基金)、地产(成片开发、房地产)三大板块。

　　在资产整合过程中，招商局[ZhaoShangJu]出让、卖掉了一些企业，其中最令人瞩目的就是平安保险，这也成为很多人批评他的原因。

　　2001年，招商局[ZhaoShangJu]出售了平安保险将近15%的股份，换回的巨额资金已超过当时投资金额的10倍。对于秦晓来说，卖掉平安股份的原因一是失去了话语权，招商局[ZhaoShangJu]无法将平安保险纳入它的金融平台；二是集团在走出财务困境中急需资金。利用卖掉平安的资金，招商局[ZhaoShangJu]先解决债务危机，并进入上海港，以26%的股份成为其第二大股东，完善了港口体系，走出了蛇口。上海港2010年净利润54.17亿元，还有大量的土地储备。

　　招商局[ZhaoShangJu]还不断增持招商银行，在招行上市配股之前，招商局[ZhaoShangJu]购买成本不到一元，而且主导了招行发展方向。

　　这笔钱还用来增持招商证券、扩充油轮船队，强化核心产业，所获收益并不比持有平安保险差。

　　秦晓也曾想过增持平安保险实现大股东地位，但当时他没有那么多钱，而且作为一家有实业传统的公司，现实条件并不允许他把所有资金用来构建纯粹的金融控股集团。

　　在招商局[ZhaoShangJu]出售平安保险股份前后，几家国有股东也出售了股份，招商局[ZhaoShangJu]的售价是最高的。几个月后汇丰银行用巨资购买了10%的股份，这成了很多人攻击秦晓的理由——贱卖国有资产。

　　汇丰的进入并不是购买了既有股东的股份，而是相当于平安保险增发。另外在相关业务上汇丰也获取了特殊地位和优先权，当时作为战略投资者的汇丰还面临着另外一家国外金融机构的竞购压力。

　　从2001年任职到2010年卸任，秦晓作为董事长完成了“再造招商局[ZhaoShangJu]”的计划，10年间，招商局[ZhaoShangJu]的总资产从496亿增长到3243亿，年利润总额由12.91亿增长到217亿。而且就增长率而言，净利润高于净资产，净资产高于总资产，表明增长是以效率和盈利而不是以投入和规模驱动的。在国资委的央企评比中，招商局[ZhaoShangJu]2010年母公司净利润第9，而且连续6年被评为A级企业。

　　出乎所有人意料的是，秦对于国有企业的态度是：“国有企业是公有制计划经济的遗产，应有序地、公平地将资产分散到民众手中。”

　　他成功地实现了国有资产保值增值，但他并不认为这有什么了不起。