国内许多学者和企业[QiYe]家往往把在美国的非公募基金会[JiJinHui]和企业[QiYe]基金会[JiJinHui]混为一谈，其实这两者之间大相异趣。非公募基金会[JiJinHui]大都以企业[QiYe]家个人或者家族成员创立并命名，称为独立基金会[JiJinHui]（独立的、非营利性组织），是美国慈善基金事业的中坚力量，与之对应的企业[QiYe]基金会[JiJinHui]数量并不多（隶属于企业[QiYe]，直接受企业[QiYe]董事会领导），只占所有慈善基金会[JiJinHui]（包括了公募基金会[JiJinHui]）总数的5%，掌握的资产更少，只有所有慈善基金会[JiJinHui]总资产的4%左右。

　　在中国，由于企业[QiYe]和企业[QiYe]家发起的慈善公益组织还只是一个新鲜事物。

　　企业[QiYe]基金会[JiJinHui]在中国的出现，还只是全社会慈善公益的萌芽。不完全的统计数据显示，国内的非公募基金会[JiJinHui]不到1000个，其中企业[QiYe]类的基金会[JiJinHui]只有几百个。目前, 发展企业[QiYe]基金会[JiJinHui]都被卡在一个十字路口：商业运营和回报社会之间如何平衡？基金会[JiJinHui]如何实现专业化、独立而且可持续的运作和管理？慈善和商业之间如何实现协同和价值最大化？问题林林总总，都反映出企业[QiYe]在实现公益慈善管理目标时的经验缺乏和能力不足。

　　商业与公益的协同？

　　在企业[QiYe]的公益慈善战略和商业行为之间要不要实现协同或者如何协同方面，国内不同企业[QiYe]的做法也是大相径庭。最明显的一个差别是，跨国企业[QiYe]倾向于追求慈善目标群体和商业消费对象的潜在一致性，而国有企业[QiYe]和民营企业[QiYe]更多愿意以纯粹的公共利益诉求出现。像创立于2007年5月的安赛乐米塔尔基金会[JiJinHui]，为了回报它所服务的社会，这家成立不久的基金会[JiJinHui]将服务范围锁定在教育和社区的可持续发展，通过教育和社会服务以提升其社区居民的福祉。安赛乐米塔尔基金会[JiJinHui]通过在南非、印度、巴西等地区提供更好的的卫生医疗设施，并在在塞内加尔、墨西哥和波黑等国家和地区，与当地的NPO组织一起帮助儿童和贫困家庭，以促进社会建设。这样做的结果不仅推动了公司的品牌建设，更因为对全公司内部员工志愿者的鼓励政策而获得了非常好的美誉度，这样的“间接效应”对于推动一家公司从“优秀向卓越”的成长过程来说至关重要。（详见案例）

　　未成年的企业[QiYe]基金会[JiJinHui]

　　事实上，在国外企业[QiYe]基金会[JiJinHui]漫长的发展演变过程中，许多不同的企业[QiYe]都通过公益慈善的定位，为其在所服务的社会建立了非常重要的信誉度，而赢得了公众信任，并引导企业[QiYe]基金会[JiJinHui]的社会公共产品服务进一步走向了专业化、差异化的发展道路，像美国银行基金会[JiJinHui]关注饥荒救济的社区组织，wachovia和富国银行基金会[JiJinHui]扶持低收入社区，沃尔玛基金会[JiJinHui]关注教育，通用电气基金会[JiJinHui]关注食物和住房服务，花旗基金会[JiJinHui]提供金融知识教育和不动产建设服务，埃克森美孚基金会[JiJinHui]情倾教育、健康和科学的发展，摩根大通基金会[JiJinHui]则关注高贫穷率，低投资街区，强生基金会[JiJinHui]旨在保护妈妈和婴儿。这些卓有成效的企业[QiYe]基金会[JiJinHui]在服务社会的同时，也成就了自身，向更加卓越的企业[QiYe]组织进步。对于处在萌芽期的中国企业[QiYe]基金会[JiJinHui]而言，国内企业[QiYe]家们的慈善热情正遇到操作实践、方法、工具和目标等方面的诸多挑战。基金会[JiJinHui]这样的民间慈善组织作为“第三部门”在国内还是一个新鲜事物，企业[QiYe]基金会[JiJinHui]从理论到运作都面临从一个西方概念如何在中国落地的问题，他们依旧必须在社会公益慈善实践中进行长时间的探索，而如何从企业[QiYe]基金会[JiJinHui]向独立的公益组织演进，更将是与公民社会发展一体化过程所必须经历的一个“黑暗、漫长的成人化”阶段。